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企业流程建设中人力资源管理影响分析
发表时间:2008-4-16 作者: 李崇梅 王蒙 来源: 万方数据
关键字: 民营企业 流程建设 人力资源管理 

流程管理是现代企业最新的管理思想与工具,在流程建设过程中人力资源管理发挥着不可忽视的作用。文章以成都东升机械公司为例,探讨人力资源管理在民营企业流程建设中的影响,透析民营企业流程建设中人力资源管理的重要作用,并提出相应对策。
      民营制造业正处在全面发展的新阶段,市场经济的进一步发展和全球经济一体化进程的深入,为中国民营制造业提供了广阔的发展空间。如今,民营制造业成功崛起,成为我国制造业的支柱力量。作为现代企业的第一资源——人力资源,在企业流程建设中更是起着不可忽视的作用。现阶段,很多企业忽视人力资源对企业流程建设的影响并阻碍了企业的发展。本文以一家民营机械公司为例,分析说明人力资源管理在民营企业流程建设中的影响与作用,并提出相应对策。
      一、公司现状与存在的问题
      (一) 规模偏小
      该公司员工82人,年产值50万元,属于小型企业。规模偏小是制约企业发展制约的基本因素。
      (二) 思想意识陈旧,难以接受创新观念
      对现代企业管理理念认识不足,面对新知识、新技术不能快速学习消化。
      (三) 人员不稳定,流动率高
      总流动率反映一个特定的时期内,组织内总的流动人数与员工总数的对比关系。公司2007年1--5月的人员流动情况如表1所示:


      (四) 管理模式粗放
      工作没有衡量标准,无法分辨做的是“正确的事”还是“错误的事”。流程混乱,不可控因素多,不细致,很多工作执行走样、变形。缺少精细化、流程化管理,是导致公司发展缓慢的主要因素。
      二、人力资源管理在流程建设过程的影响
      (一) 现有企业文化阻碍流程建设
      1.现有企业文化没有满足流程建设需求。公司的企业文化是“老板文化”,老板把自己的人生观、价值观用“求实、创新、开拓、进取、拼搏”定义为企业文化,而没有从企业发展、流程建设要求科学合理的角度去创建企业文化。企业缺乏精神鲜明的个性和特色,企业文化应有的导向功能、激励功能、凝聚功能、自我约束功能、协调功能、辐射功能得不到有效发挥。现有的企业文化缺乏团队意识,缺乏学习创新意识,缺少流程化管理的价值观念而造成员工对企业流程建设产生错误的看法。在建设过程中,员工抱有敌对情绪,从而对流程建设造成严重阻碍。
      2.企业文化没有为流程建设前期做好准备工作。在流程建设的时期需要大量的宣传工作,让员工对流程有充分的理解,深刻的意识,达到一致认识的目的,调动员工积极性来参与流程建设。这不仅仅需要通过制度来规范和约束,更需要“软件”来疏通,流程是否能推行下去还需要企业文化的支撑。由于宣传不到位,员工对流程建设理解不深,严重阻碍了流程建设的创建。
      3.忽视了企业中每个流程都反映企业文化的特征。企业的流程作为企业运行体系的一个方面,必然接受企业文化的影响并打上深深的烙印。制造业的流程建设重点在生产管理流程、工艺流程、技术操作流程、物料流通流程、工序衔接流程、质量控制流程等流程,各流程的运转都需要各类人才达成统一的意识,产生对企业文化认同的工作行为方式。而企业忽视了这个细节,认为是流程建设目标有误而导致无法达到理想状态,忽视了精神转化为物质的力量。
      企业认为流程建设是一个事务型系统的构建,没有认识到企业文化功能对流程建设的重要意义,更没有意识到这个过程中企业文化的建设是流程建设的一个开端,公司正是因为企业文化存在的这些问题而使流程建设迟迟拉不开序幕。
      (二) 缺少支持流程建设的人力资源
      1.流程变革导致人员大量流失。从表1可以看出在流程建设时期人员流动率偏高,整体来说人员呈极不稳定状态。变革所带来巨大的冲击使公司经济效益下滑,无法控制质量甚至延长交货期,员工工作变得混乱无章,事情繁杂,仿佛所有环节都出了问题,这是流程建设中难免出现的“阵痛期”。这样的冲击使员工对公司缺乏安全感、认同感,而出现了员工大量流失现象。另一方面流程建设和优化后的岗位和工作内容所要求的知识结构和胜任能力是现有部分员工所达不到的,不得不淘汰这部分员工。
      2.难以留住人才。流程管理的实施迫切需要注人新生力量,合适的人到合适的岗位上去发挥对流程清理、优化的效能。公司正处在高度的变革之中,各种矛盾激化、问题显露的时期,存在大量的遗留问题,一大堆的烂摊子让新来员工们无所适从。不知从哪里下手,不知如何来适应动荡不安的环境,加之缺少有效的激励手段来留住人才,出现了一个越是需要人才越难留住人才的困难局面。
      3.缺乏人员规划、储备意识。一方面,公司的管理人员大都是技术专业人才“半路出家”的,没有受过专业管理教育,缺少专业化,领导者的关注点往往是技术、生产,没有认识到人力资源管理规划的意义和重要作用,不能以一个长远目光和从企业发展的高度来认识人员规划、储备。另一方面,公司的规模较小,行业本身特点技术含量较高,员工人厂后需要进行第二次培训,从学徒做起,而精密加工行业的培养周期长达两年之久。经调查发现,在一年到一年半时间内学徒很难产生经济效益,反而还要承担产品批量报废和损坏机床的风险,从而导致一个现象:引进人员进行长期培养并进行规划增加了人工成本,增加了企业风险。而且管理者认为流程细化到位将会大量减少人员的使用,严重忽视了未来人力资源配置不到位而带来岗位空缺等直接和间接成本累计效应,为流程管理未来的发展埋下隐患。
      (三) 组织结构不适应流程规划的需要
      组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是执行管理和经营任务的体制。组织结构和组织职能、岗位职能在流程变革时需要产生新部门、功能、岗位职责,责权利的重新划分和界定。如果组织结构不变更,那么流程的设计与优化就成了一堆没有价值的空文件,组织结构起不到对流程规划的支撑作用,组织与流程不协调,就会出现部门与部门“打架”的现象。
      公司原组织结构是根据现有业务和人员构成来编制的,生产副总与销售副总与总经理有密切的私人关系,其他各部门的设置基本上是根据人员胜任能力而产生的,也没有明确清晰的岗位职责,管理者都是技术人才,工作方式就是带领工人干活,没有清晰的工作程序和工作内容。经过初步流程的建设,确定出公司的定单运营流程,但组织结构和部门岗位构成仍不适应新的运营需求,销售副总与生产副总的设置不能满足流程快速反应的要求。要想保证生产快速反应还需要有专门的物资供给单位,工作顺序需要更加扁平化的组织结构,需要组织结构变更,部门设置需要调整。
      (四) 注重流程的培训形式,忽视培训效果
      公司已经认识到流程建设过程中培训的重要性,投人了大量人力、物力、财力,甚至停工停产搞培训,人力资源管理部门也根据实际情况做出了临时培训计划,要求每个星期都要进行思想素质培训、业务素质培训、流程体制培训、规章制度培训,希望在软文化和硬技能相结合而得到显著效果。结果是受训人对培训内容兴趣不大,参加培训的积极性不高,培训对促进人员素质并不明显,整体培训效果并不理想。主要原因是培训目标并没有与岗位相联系,没有具体到什么样的产品达到什么样的精密度的培训内容和目标,并且也没有与员工个人发展相联系,只是丢给老员工去“带”。缺乏培训体系规划,缺乏培训教材,培训手段落后,培训形式单调,没有明确目标与标准,培训的质量自然不明显,培训成了一种形式,成了一种不得不完成的任务。


责任编辑:殷爽