|
|
企业流程建设中人力资源管理影响分析
发表时间：2008-4-16
作者: 李崇梅 王蒙
来源: 万方数据
关键字: 民营企业 流程建设 人力资源管理
|
|
流程管理是现代企业最新的管理思想与工具，在流程建设过程中人力资源管理发挥着不可忽视的作用。文章以成都东升机械公司为例，探讨人力资源管理在民营企业流程建设中的影响，透析民营企业流程建设中人力资源管理的重要作用，并提出相应对策。
|
(五) 绩效管理无从下手
1.缺乏流程标准导致人员的岗位价值、贡献大小没有标准来衡量，而是依靠老板的感觉发放工资，用员工的忠诚度来衡量，对企业忠诚勤勤恳恳、加班加点这样的员工工资再高都无所谓，事情做对做错，有没有价值都是其次的。关系网络复杂，绩效管理的施行触犯一部分人的利益，工作的透明性加强，“日子不好混”成了他们最难以接受的现实，管理者处在很尴尬的境地，不知道该如何展开绩效管理。
2.在流程建设过程岗位职责不清晰，工作内容不明确，新旧思想交锋，大部分人员的工作处于混乱的状态。虽然在内部制定了各种的规章制度，优化了各种业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，难以量化。在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清晰地界定。在指标设置的具体环节上，首先就应该界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。而目前公司的情况比较复杂，流程在不断地建设、优化、改进过程中，合理性和科学性还有待考证。每个岗位的职责功能稳定性差，清晰度底，缺乏有效的绩效管理手段又很难激励员工和吸引人才一起来发展企业、共渡难关。各流程不够明确导致不能产生绩效考核指标，盲目的奖励或者惩罚都会给后续工作带来巨大的隐患，而避免内部推诿、扯皮等现象迫在眉睫，不得不进行绩效管理，而又不知道如何开始成了公司最头疼的事。
三、对 策
(一) 加强企业文化建设
企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化建设对与任何类型、任何规模、任何时期的企业都具有极其重要的意义。在流程建设时期更需要加强企业文化建设。具体应从以下方面着手：
1.建立学习型、动态型企业文化。流程建设时期建立需要团体学习，克服“学习智障”的企业文化。在组织内部应营造一个不断接收新知识、不断更新思维的氛围，使员工得到自身综合素质的提高，企业也能因员工能力提高而产生更大的贡献，使企业和员工达到“双赢”的目的。
2.建立企业文化体系，建立对企业执行力的刚性意识。应该加强企业文化建设力度，使企业文化发挥真正的效能，流程建设所带来的变革就很容易被员工所接受所认识，并且上下一条心，发挥团队效能。
3.企业文化建设不应一味着力于软管理，应充分重视以流程建设为代表的硬管理构件对企业文化建设客观存在的作用力。企业文化不是口号和宣传文件，应该融人实际工作中，在制度中体现文化，在工作中体现文化，应该将企业文化融入很多看上去微不足道却很重要的基础管理中去，让人员切实感觉到企业文化的无处不在。
(二) 加强人才储备意识，进行人力资源规划
人力资源规划应根据流程规划的需求进行内部人员的调动、晋升或降职，新人员的招聘和培训。应结合财务确定各时期的人力资源储备，在操作员工系列应该多引进学徒进行长期培养以便为未来生产规模扩大提前做好准备；在管理系列上更应该早投人、早储备，引进综合专业人才，企业管理、融资、市场开发方面的人才，为流程管理化提供必要的知识型人才。对不同层次、不同类型的人才进行职业生涯规划，把个人发展与公司流程管理发展紧密连接在一起，达到双赢的目的。
(三) 建立完整有效的培训体系
1.培训要有计划。培训不能是“头疼医头，脚疼医脚”，哪出问题就培训哪，而是要根据流程结合实际发展情况来培训。从新员工的人职培训到后来的综合能力提升培训都需要有计划地实施，才能保证流程建设和优化的需要。
2.培训的形式要灵活。可以采取讲座、座谈、案例分析、网络影视培训、团队拓展活动、竞技培训、文件(包括指导书)宣传报、口头传递、操作演示、案例指导、实地演练等方式，而不一定要以讲课的形式，尤其是对技能的培训，可以随时随地展开。
3.培训内容要切合实际。培训的目的就是为了使员工有正确的思想和做正确的事，不能总是理论一大篇听得员工云里雾里，或是精神激励，听完了斗志昂扬却没有解决实际问题的方法。培训要实际，例如：希望小组长做正确的事，理解流程的重要性，可以举一例子来让大家明白这个道理。开展一个XX班组长的一天，把他遇到什么样的问题是如何解决的，教给大家具体情况具体的做事方法。
(四) 及时调整组织结构
就公司而言，企业的流程建设组织结构变化如图2所示，各部门功能重新划分：
销售部在接到客户定单后应及时组织召开合同评审会议。
生产部接到任务后应及时进行生产计划安排，同时组织召开产前准备会议确立生产任务投放前所需要进行生产准备的一切物资(需要解决的设备、人员、技术等问题)，经过生产部会议后产生产前准备的物资需求信息以任务的形式传递给后勤保障部。
后勤保障部门对物资供给有控制权。在生产部要求的时间内保证设备、工具等物资落实到位，保证生产顺利进行。
产前准备需求信息---后勤保障部---库房信息沟通---确定供给、落实到位
销售部、生产部、后勤保障部三为一体，信息流形成一个循环圈，需要及时传递和有效的沟通，并且明确各自所需，以任务方式确立和满足各部门需求。
从图2可以看出，变动后的组织结构层级减少，更为扁平化，有利沟通快速解决问题。
(五) 构建有效的绩效管理体系
一般来说，施行绩效管理的前提条件是：企业业务流程要清晰，各流程和环节上的权责要明确。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。从绩效管理的原理来看，设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。实际上绩效管理还有深层次的功能：绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身。在企业流程建设过程中，绩效管理是重中之中，它能通过对流程中关键环节(如流程输人和流程输出等)的监督和控制，达到流程平顺化、环节衔接明晰化、部门及关键岗位责权明确化的目的，从而提高流程执行的力度；同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使各层级员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上。
公司根据实际情况确定绩效管理框架，设定最重要、最需求的目标和绩效水平，并不追求量化和精确化的指标。此绩效管理的优点在于可以彻底打破吃大锅饭的现状，使员工认识到什么事情才是企业注重的，是有价值的；利用绩效管理去梳理流程。绩效考核不会具体关注到某个点上，例如操作员工应该遵守工艺流程，否则要受到惩罚，而是一个反推动过程。考核指标中的质量目标为10%，员工只有遵守工艺流程才能达到，否则就会出现废品，原来没有的流程自然就呈现并且得以强化。这样的绩效管理实际上推动各层级员工自己去发现问题、建设流程，并且遵守流程，对流程建设具有强大的推动作用。
|
|
|
|
|
|
|
责任编辑：殷爽
|
|
|