莫把流程e化当成流程优化
发表时间:2008-5-7 来源: 畅享网
关键字: 流程优化 流程管理案例 信息化 

在进行流程优化时最好不要把e化作为优先考虑的措施,流程优化的本质在于思考和创新,抛开本质一味的e化未必能够达到优化的目的。

  过去几年,IT越来越多的应用到企业运作和流程优化工作中,并以“时不我待”的强劲势头继续发展。很多组织的流程都e化了或正在e化中,在百度上输入“流程e化”搜出近50多万条结果,在Google上搜出的更多,接近300万条。这些e化小则是通过OA将某些Office间的流程自动化,或开发Lotus Notes之类的工作流解决跨部门间的信息流转和审批问题,大则是通过实施比如进销存、ERP、CRM、PLM等企业管理软件来重整企业的运作。

  几年前我个人对流程与信息这种“结亲”方式是非常推崇的,实际工作中做了很多流程e化的案子。流程 “e化”的效果也比较明显,比如减少“公文旅行”,自动化一些简单重复劳动,可以方便的获取流程状态和流程绩效数据等等。以04年做过的一个供应商认证审批流程为例:在流程e化前,为审批一个供应商得准备10好几套资料,各种签字加起来超过30多个,这些公文旅行上个把月是毫不稀奇的,专门配置一个文员负责传递文档资料,想知道审批进度,得挨个问一圈,最要命的是这些辛辛苦苦准备的资料时而不时还要玩失踪。自从简化流程并e化以后,运作效果大为改观,审批通常在5个工作日内就能完成,流程走到哪一步一清二楚,再也不会丢失资料,也不怕领导出差了,能上网的地方就可以审批。

  但是最近我对e化的态度多了一份谨慎,源于一位朋友给我讲的一个e化案例。这位朋友8月份负责评估一个物料评审流程的优化效果,该流程在今年4月经历过一次优化并e化。但是统计显示,该流程e化后运行周期并未缩短,反而有所变长,流程环节较优化之前还多了几个,问及原因,负责该业务的主管大倒苦水。优化前评审流程一个重要环节就是评审会议,参加评审会议的部门有6个,由于很难凑齐6各部门的负责人开会,流程经常停留在“等待”评审会议环节。流程周期过长,物料不能及时处理,引起不少抱怨和内部投诉,该主管组织优化流程,最大的措施就是e化,据说开发了一个超级复杂的电子系统,有多少个环节我也记不清了。原来评审会议相当于一个并行的审批,现在评审会议不开了,参与评审的6个部门都变成电子流程的一个串行环节,还有两个部门原先是不参加评审会议的,因为电子评审比以前“方便”了,也要求“搭便车”参加电子评审,于是评审由原先6部堂议变成8部盖章。

  改成电子评审后,虽然业务主管不再为召集会议难而犯愁,但是并没有轻松下来,跟催审批和协调各部门之间的意见又成了新的难题,很多审批在不同部门间意见难以达成一致,流程在不同部门间踢来踢去,耗费很多时间和精力,这个问题原先也是有的,只是没有现在严重。当时有评审会议,大家有意见可以在会上面对面沟通,扯皮归扯皮,一般到最后还是能够达成妥协。E化后,大家不再开会,沟通随之变得更加简化,大家对着电子系统从本部门的角度说“YES”或者“NO”就完事,至于流程最终结果如何,除了负责物料评审的部门,其它部门是不关心的。为了协调各部门尽快达成一致意见,该主管不得不设立了一个2人协调组,专门跟催审批和调解各部门的分歧。

  这位朋友做完评估后感慨都是e化惹的祸,并与我讨论e化算不算流程优化。听完朋友讲的故事,不禁想起在我所服务的组织中也有类似的倾向,谈到对某流程优化时,很多人首先就是想到要给待优化的流程建立一个电子系统将流程e化,有时除了想到e化之外,似乎没有其它思路。

  是否e化之风过了头,大家下意识的将e化就当成了优化的全部。就前面的那个物料评审流程而言,e化本身并没有过错,问题是我们e化了一个什么样的流程,e化前后是“舞照跳、马照跑”吗?我想不应当如此,以该流程的评审会议为例,我们e化之前至少应当考虑为什么要评审,为什么要这些部门评审,这些部门在评审中都发挥了什么作用,评审只能是人来决策吗,是否有标准可以遵循,只有评审一种方式吗等一系列问题,彻底思考并真正回答这些问题之后,我们将要e化的流程与原先的流程或许就完全不一样了。

  我不反对e化在流程优化中的作用,但是建议流程优化时不要把e化作为优先考虑的措施,流程优化的本质在于思考和创新,抛开本质一味的e化未必能够达到优化的目的。

责任编辑:殷爽