连载2:某公司ERP系统建设中的流程建模与仿真分析研究(第一章)
发表时间:2008-5-20 作者: 杨璞 来源: 万方数据
关键字: 流程建模 仿真 优化 ARIS 

本研究提出了在ERP系统需求分析阶段对主要业务流程建模的方法:理解流程相关的企业目标——建立组织结构模型——建立总体业务流程模型——作业流程建模——流程仿真优化——确定模型。并在ABC集团的ERP项目中使用该方法建立了主要业务流程的原始模型,也对其中具有代表性的流程进行了仿真优化,验证了该方法的实效性、可行性。

第一章 绪 论


      1.1 选题的工程背景和应用价值

      1.1.1 ABC公司面临的问题
      广东ABC化妆品有限公司属于日化行业,主营产品包括洗护发系列产品、护肤美容化妆品等。公司成立至今已有十多年,品牌也在全国范围树立了一定的知名度。
      近几年,化妆品行业的竞争日趋激烈,生产商之间要以越来越激烈的价格战抢夺市场;同时,产品原材料的价格却持续上扬,涉及到煤电油运费以及AES(聚氧乙烯醚硫酸钠)等化工原料,涉及面大、增幅高。如何将成本压力转化到内部挖潜,通过降低运作成本来化解原材料涨价压力,是企业急需解决的问题。
      另一方面,运营的重点之一是管理遍布全国的分销渠道网络:公司经营要运作灵活配置的分销体系,销售形式是多渠道、多层次的销售体系,销售策略与政策必须随着市场变化而随时调整;而且要通过周密计划安排使产、供、销各个环节不脱节的同时,控制库存、在制品对资金的占用。
      而在企业内部,原有的管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐。各子系统形成一个个信息“孤岛”,难以实现企业内部的信息共享,也限制了企业的发展。
      如何应对这一切,产生了架构面向供应链的ERP系统的迫切需求。众所周知,ERP系统建设是一项艰巨的工作,而其中的需求调研、确认、选型等前期工作则是重中之重。那么能否使用科学的方法体系完成这一工作呢?

      1.1.2 业务流程建模对于ERP的意义
      国内企业ERP系统的应用状况,鲜见项目成功的案例。究其原因,是很多企业并没有把业务流程加以充分重视。包括ERP在内的企业管理软件实施成功率之所以不高,在于流程管理和标准软件的分离。
      其实,流程管理是企业管理的基石,也是企业管理实现信息化的基础。流程管理将企业管理思想、企业管理制度、管理动作、管理表格糅合为一体,成为企业管理的重要工具和方法。同时,变化的市场也要求业务流程足够灵活,能随时加以完善调整,适应客户需求的变化。
通过流程建模,可为企业提供一个框架结构,以确保企业的信息系统与企业经常改进的业务流程紧密匹配。流程建模可以在IT与业务流程之间搭起桥梁。

      1.1.3 研究的意义与应用价值
      本论文基于ABC公司的具体案例,分别对业务相关的企业战略、组织架构、总体业务流程、具体作业流程的分析建立ABC公司企业运营(业务流程)模型,并在此基础上进行流程仿真与优化。解决了ERP项目前期的需求确定、系统选型等问题。本论文的成果也可应用于日化行业其他企业BE(业务工程)与ERP系统架构的项目工程中。

      1.2 文献综述

      1.2.1 企业资源规划(ERP)

      1.2.1.1 ERP的定义    企业资源计划(ERP),这一观念最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初期提出的。并就其功能标准给出了界定:
      1. 超越了MRP-II范围和集成功能;
      2. 支持混合方式的制造环境;
      3. 支持动态的监控能力,提高业务绩效;
      4. 支持开放的客户机/服务器计算环境。
      ERP是在MRP-II的基础上扩展了管理范围,基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等,可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理,从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。

      1.2.1.2 ERP与业务流程的关系    Thomas Curran在《SAP R/3业务蓝图 —— 理解业务过程参考模型》中指出:“今天,信息技术和业务重建并肩前进。这两个概念的组合导致了最近的运动,即业务工程(Business Engineering, BE)。BE将信息技术的创新与BPR对更好的业务过程的关注结合起来,BE的根本是基于面向过程的业务解决方案。”
      ERP是现代企业管理的有力工具,也代表着现代管理思想、现代化组织管理。ERP系统的建构要求有相应的管理组织与体系与之相适应。所以ERP与企业业务流程重组(BPR)的结合是必然的。

      1.2.2 企业流程与企业流程再造(BPR)
      1.2.2.1 企业流程的定义    对于企业流程(Business Process),专家给出了各种定义。达文波特(Davenport)认为企业流程的定义是有实体、对象、活动三种元素组成,用以达成特定企业目标的一组相关业务活动。哈默与钱皮(Hammer and Champy)则认为企业流程的定义是指企业集合各种资源,生产顾客所需产品的一系列活动。综合以上,我们可以理解到企业流程的特性包括:
      1. 具有目的性,能创造价值的;
      2. 在特定条件下,以一定次序执行的作业;
      3. 特定的资源、企业对象相关联。等

      1.2.2.2 企业流程再造的定义    前美国麻省理工学院迈克•哈默(Michael Hammer)教授对BPR的定义:“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”,其目的是“在成本,质量,服务和速度等方面取得显著的改善”,使得企业能最大限度地适应以“顾客,竞争,变化”为特征的现代企业经营环境。
      业务流程重组关注的是企业的业务流程,一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授迈克尔.波特(Michael Porter)将企业的业务过程描绘成一个价值链,竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。
      从以上关于BPR的定义可知,BPR作为一种管理思想,它的真正意义在于:
      1. 通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力;
      2. 企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

      1.2.2.3 企业流程再造的步骤    对于BPR的实现步骤,专家提出以下的论点。TalWar(1993)认为企业流程改善的程序分为六个步骤:
      1. 远景定义(Vision Definition)
      2. 制订计划(Plan Development)
      3. 流程分析(Business Analysis)
      4. 重新设计流程(Business Redesign)
      5. 实施(Implementation)
      6. 评估(Measurement)

      Habour(1994)则提出改善流程的七步骤:
      1. 定义流程界限(Define Process Boundaries)
      2. 观察流程步骤(Observe Process Step)
      3. 收集流程相关资料(Collect Process Related Data)
      4. 分析所收集的资料(Analyze Collected Data)
      5. 界定改善区域(Identify Improvement Areas)
      6. 制订改善方案(Develop Improvement)
      7. 实施与监控改善(Implement and Monitor Improvement)

      Kittinger则指出流程再造的可分为7阶段工作:
      1. 战略关联(Strategy Linkage)
      2. 制订革新计划(Change Planning)
      3. 诊断流程问题(Process Problems)
      4. 业务流程重设计(Social Re-Design)
      5. 技术性设计(Technical Re-Design)
      6. 流程重生(Process Re-Generation)
      7. 持续改进(Continuous Improvement)
      从以上观点可知,对业务流程的分析、优化是BPR的重要环节。关于如何更好地表达流程并兼顾系统化、结构化以利于ERP的构建,在下节中进行说明。


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责任编辑:殷爽