三、跨企业流程建模的方法 1、集中流程建模 集中流程建模就是根据企业共同的流程建模目标，确定需要构建的核心业务流程，然后进行建模。集中流程建模的准备工作包括确定流程模型的详细程度和所使用的主要建模技术。为了提高跨企业流程建模的效率，需要有一个主导企业来协调各个企业的建模活动。主导企业一般拥有核心竞争力，具有一定的号召力，它引导其他企业通过协商机制共同制定流程建模目标。跨企业流程建模的具体工作一般由联合成立的项目小组来完成，项目小组主要是由来自相关企业的建模专家构成，他们不仅具有流程建模的专业知识而且拥有各自企业的流程知识。 在跨企业集中流程建模活动中，项目小组成员需要经常举行建模会议或进行会谈来协调建模活动，而建模会议通常需要耗费大量时间，进而增加了流程建模成本。将Internet用于跨企业流程建模可以收到事半功倍的效果，来自不同企业的流程建模专家可以通过虚拟会议来交流和讨论跨企业的目标流程模型，达成一致的意见后，再由相关的建模专家对跨企业流程进行建模。建成的目标流程模型接受单个企业建模专家的评价、模拟和修改。评价和模拟目标流程模型有助于发现问题，从而不断地对业务流程进行优化。 此外，参考模型也可以被用于跨企业目标流程建模。在使用参考模型对目标流程建模之前需要确定参考模型的结构和内容是否适合。使用参考模型可以减少成本、增加收益和降低风险，但要获得一个理想的参考模型通常比较困难，而且如果参考模型与当前的业务流程模型使用不同的建模技术，将二者进行比较会有很大的难度。 2、分散流程建模 基于Internet的目标流程建模也可以基于中心流程数据库对业务流程进行分散建模。单个企业在分散的状态下，根据各自的流程建模目标完成跨企业流程的建模活动，分散基础上产生的流程模型通过E-mail或者FTP以数据包的形式发送到协调人，协调人检查其结构的正确性和语义的一致性。然后，协调人将各自的跨企业流程模型存储在建模服务器上，这样一来，不同企业的流程建模人员都能看见彼此的流程模型。 分散流程建模的艰巨任务就是目标流程模型整合，目标流程模型整合是指将单个目标流程模型整合成为一个完整的模型。由于目标流程模型的整合是在跨企业的条件下进行的，因此，需要进行大量的协调活动。对单个目标流程摸型进行整合可以采用单个企业建模人员共同参与、以协调人为主导的方式来进行，这种整合方法能够从企业的整休价值出发，更好地满足单个企业的利益，最终实现整体优化。 分散流程建模能够充分考虑单个企业对跨企业流程的需求，在此基础上构建的跨企业流程不仅能够节约时间、降低成本而且新流程易于执行。但不足之处在于构建的新流程不可能与每个企业的要求相一致。 3、流程标杆管理 标杆管理又称标杆瞄准（Bench marking），它通常是以本行业出类拔萃企业的做法为标杆，然后进行创造性的改进，迎头赶上，进而超过。施乐公司的罗伯特·开普提出了经典的标杆管理法的实施步骤，他被认为是标杆管理法的先驱和最著名的倡导者。 流程标杆管理法是指以先进业务流程为基准而进行的标杆管理法，标杆管理的对象是类似的业务流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此，流程标杆管理法可以用于跨企业流程建模。应用流程标杆管理法可以审视标杆企业跨企业流程的优缺点，学习标杆企业跨企业流程的优点，并以此构思企业之间的理想流程。此外，通过比较彼此流程的优缺点，很有可能会产生新的创意，为跨企业流程建模提供新思路。 流程标杆管理法虽然可以用于跨企业流程建模，但操作起来有一定的难度，因为它要求对标杆企业的整个业务流程和操作规则都有很详细的了解。而实际的情况是标杆企业通常不愿意泄露其核心数据，直接获得企业标杆流程的关键参数几乎是不可能的。不过还是可以采用一些间接的方法来进行流程标杆管理。比如，可以直接电话访问“标杆”主要的顾客及供货商，也可以通过一些咨询机构收集相关的资料，资料收集方法可采取直接访问与调查问卷相结合的方法。
四、结束语
未经协调的跨企业流程会导致高昂的成本，而有效地整合这些流程将会获得巨大的回报。跨企业流程建模为跨企业流程的分析和优化打下了基础。跨企业流程建模不同于单个流程建模，跨企业流程建模涉及多个企业，需要大量的协调活动。基于Internet的分散流程建模可以提高跨企业流程建模的效率，集中流程建模和流程标杆管理法同样适用于跨企业流程建模。
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